怎样理解“快”？这家制造业模范生企业是这样做的互立方

　　3月17日，浙大管院党委书记兼副院长朱原、浙大全球浙商研究院副院长邬爱其、浙大管院实践教授陈雨田与40位浙大管院EMBA同学走进“互立方”系列第10站——三花控股集团，与三花控股集团董事局副主席、集团总裁张亚波，实业运行管理总监杜安林，董事局办公室主任莫杨，商用本部总经理助理陈方圣，控股集团战略采购部部长助理章硕伟等就上述话题展开研讨。

　　每个去过三花集团展厅的人，都会被“三花魂”这面墙吸引——管理之花、科技之花、人才之花。根据三花控股集团董事局办公室主任莫扬校友介绍，这是三花集团创始人、董事局主席张道才先生在创业十周年之际总结的经验。张道才先生认为，实业要做好，在战略方向正确的前提下，可以从管理、科技、人才三个维度发力，这是三花文化的核心，也是三花的经营哲学和方法论。

　　2020年，三花集团实现全球销售327亿元人民币，主要客户均为世界500强或中国500强，如美国开利、江森、奔驰、宝马、奥迪、大众，日本大金、东芝、松下，韩国LG、三星，中国格力、美的等。主导产品全球占有率第一或领先。

　　三花集团现拥有三条业务线：制冷空调家电控制部件业务、汽车热管理控制部件业务、以及金融资本与投资业务；四大系列产品：家用制冷空调、商用制冷空调、家电节能控制、汽车空调及热管理系统和控制部件。三花集团的主要制造基地遍布全球，分布在中国（新昌、杭州、绍兴滨海、安徽芜湖、江西贵溪）、奥地利、波兰、美国、墨西哥、越南等地。

　　三花集团创始人张道才先生是语文老师出身，特别爱总结，三花树和三朵花是三花企业文化的总结，其中与三花人打交道最多的是：

　　莫杨主任特别强调：三花文化是发展中的三花实践，三花实践是行动中的三花文化。文化是实践转化而来，实践受到文化和价值观指导。在三花，让文化与实践相结合依靠的是制度的严格执行。

　　在三花，企业文化与员工的关系，就像文化树的树干和树叶的关系，员工既是企业文化的接受者，也是共创者。企业支持员工创造属于自己的那片叶子。三花文化希望激发员工对企业和个人价值的思考，在制造业企业里，罕见的像互联网公司那般思考：这个世界为什么需要三花？这个行业为什么需要三花？三花为什么需要“我”？

　　三花人认为，不能落地的企业文化就无价值，深信企业文化和价值观可以变成工作方法和指导标准，可以弥补员工手册等制度性规定无法触及和管理的地方。不仅如此，他们认为虽然实践是企业文化产生的土壤，但光有土壤还不够，还要会思考，把思考当做催化剂，不断迭代思考，才能让土壤长出丰硕的成果。这反应在他们对“快”的三个层次理解。

　　怎样理解“快”？“迅速反应，立即行动”是三花追求的企业作风，代表快和速度。在此基础上，三花对“快”又有3种更深的解读。

　　第一层次的快是“作风快”。动作快，执行快，80年代三花从制造工艺的反复提升和“救火”中历练了这份本领。

　　第二层快是“方法快”。莫主任以特斯拉把汽车行业周期从2年缩短到半年为例，强调只注重动作快无法带动企业从制造业到科技型企业的转变，这时候更要学动脑子、方法创新、仿真模拟、敏捷管理等手段。

　　第三层次，也是最高层次的快是“预判快”。莫主任认为只有做到预判快，才能真正走到变化之前。去年疫情爆发时，三花提前预判疫情会造成物资紧张，提前开展了物资采购和储备工作，保证了三花系企业平稳生产；创始人在2010年前就开始启动了新能源战略布局，如今，每年新能源业务所占收入比逐年上升。

　　管理之花、科技之花、人才之花的内涵与浙大管院的办学理念非常契合。他认为，管理是软的，科技是硬的，两者都要抓住，最终靠人才。管理学院依托浙江大学、长三角地区、浙商群体这三大优势载体，致力于打造“商学+”教育生态系统，EMBA项目致力于培养“具有国际视野、创新能力、创业精神和社会责任”的卓越企业家、创新型创业者和高级管理人才，其中也包括培养“商学+科技”型人才。他希望同学们要通过一个企业的历史看发展，通过交流互动能够学有所得、学有所悟。同时，他也希望浙大管理学院与三花继续加强人才培养、课题研究等方向的院企合作。

　　三花快速稳健的发展有以下几个原因：一是愿景使命引领，注重企业文化建设，使之成为三花持续发展的重要动力；二是做专做精做强，专注主业，打造出一系列全球冠军产品；三是团队稳定高效，尤其是管理团队和科技团队的稳定，构筑了持续改进运营效率的重要基础；四是持续高强度研发投入，建立中央研究院，走在技术创新前沿领域；五是标准引领发展，只有参与高水平的标准制定，才能成为国际上的领头羊；六是深度嵌入全球化，在全球合理布局营销、生产、研发中心，与全球产业链、创新链、供应链、人才链形成深度互动融合，使三花成为一家真正的全球化企业。

　　三花的理念和践行“文化落地的最好载体是制度及制度的执行”及“与民分利”堪称典范。不少企业以“文化建设”之名行“少付员工”之实，是耍流氓。除“管理、科技、人才”三维之花外，还有战略方面的两个三维之花令人印象深刻：一是业务战略方面的三花——行业、产品、区域；二是是竞争战略方面的三花——技术保障的差异化、聚焦专注、成本领先。

　　他对更上一层提出了两点思考建议：1、考虑TPM和“变化点管理及异常管理”的数字化；2、以三花的规模，建议重视数字化整合的系统设计，以追求更好的规模效应。

　　三花的“管理之花、科技之花、人才之花”文化是动态变化的，以当前时期主要矛盾来定优先顺序。如创业早期以管理为先，提高期强调从成本领先转到科技领先，发展期更加注重人才战略。他指出，新能源汽车热管理业务是三花未来成长的重点，控股集团正在制定新的五年计划和十年规划增长目标，三花要保持不断学习并拥抱变化，在危机中把握机遇，通过深化院校名企合作与浙大管院相互赋能，实现生态共赢。

　　规模不大的企业，如何调动企业员工积极性去执行和落实企业数字化战略？三花在经历这个阶段候有没有借助外力或者有好的做法？三花如何保持大企业中高层的创新性和专业性的平衡？

　　调动员工积极性，首先要让更多员工发挥主观能动性去开展工作，既要控制风险，又要让员工最大程度地发挥。一年前，三花引入了一位高管，带入丰田的生产管理模式，将理论的高度理解下沉到基层，这给三花的发展注入了新鲜活力。比如，刚刚在生产现场看到的看板，基层管理人员参与工作的改善，其背后不仅仅是工作的改善，更在于人才的培养，让员工通过同一的目标、标准，形成工作的方法思路，从而得到成长。包括数字化之后，就能实现小组织即时结果的产生，可以让员工可以看到自己的微改善，激励他们自我提升。

　　泰普森同为制造业企业，我对三花文化的传承、人才的培养、对产品专注的精神印象非常深刻。制造业从野蛮生长走到现在，产业工人大多是企业自己培养，要想将制造业做精细，要在人才、管理、产品上下苦功夫。请问，事业部和控股公司之间，如何实现更合理高效的对接与管理？

　　没有标准答案，应该基于企业现状的主要矛盾来做调整，解决问题。当然也要评估调整解决后是否会有新矛盾产生，新矛盾是否比旧矛盾更大？这些问题需要根据企业自身情况提前做出预判和推演。控股和事业部之间的关系，三花强调战略管理和财务管控，其他是充分授权给职业经理人。其次，创始人张道才也定期来公司，定位为大家长，可以和我在人情和制度上进行分工。最后，数字化建设的深入将会让管理有更多数据可以依循，会更加有利于敏捷化管理。

　　尊德性 道问学浙大管院EMBA致力于培养具有“国际视野、创新能力、创业精神和社会责任”的卓越企业家、创新型创业者和高级管理人才，并构筑以浙商为内核、辐射全球的创新创业生态系统。