中国为什么没有7-11？(4)

　　总部还专门设置了OFC(营运现场指导)的专员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，帮助这些门店一起成长，他们一周到店两次，每次停留指导3-4小时。

　　铃木先生过去每周亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。不仅如此，持续不断向店铺提供质量上乘、深受消费者欢迎的商品也是后台一项重要职能。

　　此外，在经营者赋能方面，小到从标准化的寒暄用语、结算时的待客行为等，大到进货和陈列管理、库存分析等都有SOP（标准操作程序），并且会持续进行培训和手把手辅导。尤为值得一提的是它的陈列指导，基于对消费者心理学的深入研究，很多陈列方式已经成为了行业标杆并引起蜂拥而至的学习。例如中间价格陈列法，通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。

　　铃木先生认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的面膜，店铺中陈列39元和79元两种价位，理所当然，39元的面膜比79元面膜销售的好，但当加入109元的脱毛膏时，79元的面膜则成为了三种商品里最畅销的。

　　总部对单店持续赋能的结果是，7-11单店的经营效益全球第一！单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万人民币，日均销售超过人民币3.8万，基本上是中国同行的10倍以上。中国特许经营加盟店铺数最多的美宜佳公司2015年拥有7400家，销售额83亿元，单店日均销售3082元。中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额248亿，单店日均销售只有2717元。

　　近年来网络购物持续火爆，不断创造零售奇迹，但同时大量传统零售企业也受到了冲击。中华全国商业信息中心的监测数据显示，2015年全年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速连续第四年下降。

　　一组组2015年零售企业门店关店总数的数字更是触目惊心，人人乐关闭11家，永辉关闭8家，联华超市关闭612家，华润万家门店减少727家。2015年关闭的43家大型超市与31家百货店的统计显示，这些店铺的平均存续时间还不到5年，仅为4.89年，而且百货比超市还短暂。

　　抛开7-11的逆势增长不说，一组组坪效、人效、单店利润等指标对比，更让中国线下零售尤其是便利店无地自容。纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了7-11？

　　如何在有限的营业空间中，实现最大化的销售和最小化的成本是便利店经营成功的关键。便利店销售的死敌是顾客想要购买的商品缺货，卖不出去的商品却占据很大的货架面积。

　　因此，必须通过对顾客需求的精准分析和精细的单品管理，增加畅销商品，加速商品的迭代，给顾客带来更满意的商品体验，从而提高顾客入店率、购买率和再购率，从而增加销售额。同时，撤除滞销商品，减少不良库存，从而减少降价商品的比例，提升整体经营利润。

　　国内便利店整体在经营管理上过于粗放，库存高企、陈列布局不合理、甚至灯光不够明亮等问题层出不穷，店员店长更是没有单品管理的意识，信息系统的使用仅限于收集缺少精准分析，实现真正的精益管理任重道远。

　　从国外便利店的经营成败经验来看,创新能力至关重要，尤其是总部对新商品持续的开发能力。只经营常规品牌商品的便利店,销售额和毛利率肯定会下降。比如7-11便利店目前食品基本独创,日配品80%独创,加工食品20%独创。这些创新能力和产品开发能力都依赖于一个强大的后台支持，给销售前台持续赋能。我国的大多数便利店缺乏如此强大的后台支持,造成所经营的商品缺乏特色。