中国为什么没有7-11？

　　作为全球最大的便利店企业，截至2016年2月底，7-11在全世界17个国家和地区已开了58904家连锁店。从美国诞生到引进日本逐渐发展壮大，再到泰国、中国******、香港地区，再到大陆市场，在每一个征战的市场上，都获得了举世瞩目的成绩。它的绿、红、橘的商标及闪耀在都市里的招牌，也成为了一道靓丽的城市风景。

　　单看7-11日本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)，同时，人均创造利润约116万人民币！

　　更夸张的是，7-11的“坪效”是国内便利店的11倍,“人效”是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一,两者效益和效率都相去甚远！

　　我们不禁会问，7-11是喝了怎样的“超神水”，会让其他竞争对手都如此黯然失色？在零售业利润整体走低的大环境下，它为什么能创造如此之高的坪效、人效和净利润率？

　　铃木敏文，全球最大的便利店7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲学将一家濒临倒闭的零售企业打造为世界零售之王。

　　在他的字典里，没有互联网 、没有O2O、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对零售的虔诚，更有经营的哲学。

　　所谓单品，就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个具体的商品上，通过细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向、库存和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的数量和时间。

　　在传统零售中，通常强调某一品类的销售量，商品都是按品类划分，例如饮料划分成碳酸和非碳酸品类。7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论。根据销量、顾客的喜好把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握了商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准。

　　当然，实现如此精准的前提是需要实时数据的“热备份”。早在1982年，7-11是全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统的便利店，随着信息科技发展，不断更新完善POS系统单品管理上的功能。通过信息系统对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等重要数据，进行销售信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，逐步淘汰业绩较差的商品，力求最大限度满足顾客需求。

　　在7-11每个经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入挖掘数字信息，准确把握一天中不同时间段、不同天气以及其他影响消费者需求变化的信息，形成了“应该卖几个”的新的订货理念，并根据这一信息安排订货。如今，7-11便利店的店员如果看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。

　　此外，他们还会分析天气信息来进行精细单品管理，通常每天收集气象报告数据五次，天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况。例如他们发现甜甜圈的销量实际取决于天气：下雨天、大晴天、高温还是天冷等，天气因素甚至会影响到到底是巧克力口味、奶油口味还是普通的甜甜圈销量高。

　　正是通过这种精细极致的单品管理，7-11便利店把库存控制到最低限度而又不至于缺货，把利润提高到了最大值。作为日本国内零售行业的冠军，不仅是店铺总数的冠军，单店销售额远远高于其他便利店公司。在中国大陆成绩也不菲，曾获得“年度中国便利店单店销售奖”，它在北京最好的一家店一天销售额为6万元，此外还有18家店的日均销售额在4万元以上。和它一起参加评选的，有外资的全家、罗森等，以及本土的全时、美宜佳等，国内最大的便利店美宜家单店销售额只有3083元。