动辄数千万奖金沦为“闹剧” 既得利益纷争熙熙攘攘 公募基金事业(2)

　　事实上，中欧基金事业部制从此前的轰轰烈烈，到如今的偃旗息鼓，亦是由于在公司存量规模已经如此大的背景下，事业部制的局限性愈发凸显。

　　北京一位公募业内人士赵阳（化名）向记者分析指出，“中欧基金刚开始搞事业部的时候，存量规模很小，没有历史的包袱，所以事业部制开展很顺利，而且他们的激励是全部兑现的，很多事业部年度兑现金额远远不止一千万。假如中欧没有搞事业部制，绝不可能有今天的局面，窦玉明（中欧基金董事长）本人也非常认可事业部制对中欧发展的阶段性作用。但为什么现在中欧不提事业部了，因为他们的存量规模已经太大了，都已经超过一千亿了。”

　　赵阳告诉记者，“当时另一家基金公司总经理要开展事业部制，还去问过窦玉明，窦玉明当时就说了，新公司没有存量做事业部是没问题的，因为你做的都是增量。包括后来的前海开源也是，因为没有存量只需要鼓励大家做增量就可以了。”

　　除了在存量与增量之间难以平衡之外，部分基金公司事业部制推行受阻的另一大原因在于，随着公司内部事业部的大面积铺设，公司内部管理上出现了一定的混乱。

　　“像国泰、中欧事业部制搞得热闹的时候，是个基金经理就搞事业部，导致公司内部管理上非常乱”，赵阳称，“比如一家公司内部可能有两三只做价值投资的基金，营销人员在分配资源的时候就会存在矛盾。对基金公司总经理来说，随着事业部制的前期激励效果已经发挥后，会开始不再希望突出基金经理个人，而是希望突出公司整体的品牌。”

　　方泽亦认可这一观点。其指出，“事业部更多还是以突出个人为主，但是团队多的话可能就会比较乱。比如张三说要成立一个事业部，李四也说要成一个事业部，但张三李四投资风格都是一致的，这样不利于管理。在这种情况下，基金公司内部各事业部开始按照投资风格逐渐合并，事业部制这种形式也就不存在了。因为领导觉得，投资风格明晰，无论是跟机构客户还是零售客户沟通，都会更方便一些，公司的资源也更好协调。”

　　另一个值得关注的问题在于，市场上有部分声音认为，事业部制实施不顺的还与过度激励导致基金经理投资行为异化有关。对于这一论断，多位受访者表示不认可。

　　“我并不认为事业部制会过度激励基金经理去冒险”，前述赵阳指出，“在事业部制的情况下，基金经理要自己去拿钱。以中欧为例，他们在开展事业部的时候非常看重机构客户，而机构客户对基金经理的投资行为是非常关注的。成熟的基金经理都知道，如果赌的话死的概率会更高，短暂进来的钱以后会留不住。正因为事业部制使得基金经理与产品的规模关联起来，基金经理会希望自己的收益曲线更平滑一些，这样产品的规模才会稳健。相对来讲，长期业绩的稳定性比短期的爆发对于产品的规模扩张更有效。”

　　回溯中欧率先开启事业部制改革机制的这五年以来，先后有国泰、前海开源、九泰、融通、华商、民生加银、中邮、招商、创金合信等十余家基金公司先后宣布实行事业部制。

　　为何坚持？融通基金总经理张帆称，融通之所以坚持协同事业部制，在于对机制的不断优化和完善。张帆表示，优化最核心的是为实现持有人利益、股东利益、企业利益和员工利益的共赢发展。

　　据介绍，目前融通基金共设置六个事业部，分别为权益事业部、固定收益事业部、国际事业部、零售事业部、机构事业部和互联网事业部，以实现前中后台协同作战。值得一提的是，融通基金事业部要获得业绩提成需要先完成KPI考核。

　　具体而言，融通基金每年会针对不同事业部设计不同的KPI考核，比如投研事业部70%的KPI会落在投资业绩上，比如市场事业部的KPI更多是放在规模增量上，比如固收事业部还可能设置不能出风险事件的考核等。此外，融通还专门上线EHR系统进行事业部核算，使得公司的考核管理更清晰。