动辄数千万奖金沦为“闹剧” 既得利益纷争熙熙攘攘 公募基金事业

　　事业部制改革，是否是金融业高管游说监管对于既得利益的分割？这种评价或许并不为过。五年实验，在一定程度上证明了，事业部制对金融业发展的意义远不似当年的政策游说者形容的一般美好，至少对于许多公司而言，留下的后遗症反而贻害不浅。

　　根据21世纪经济报道记者调查，中欧对外已经不再提事业部制，也不喜欢媒体给公司贴事业部制的标签。

　　实际上，不仅中欧，国泰、招商等原先力推事业部制的公司均已暂停此机制。从几年前的蔚然成风，到现如今几乎寂静无声。

　　上海某国企背景的基金公司就曾出现过无法按期兑现分成的情况。沪上一位机构人士称，“之前该公司旗下的一位权益基金经理，在事业部制考核下的第一年业绩十分突出，管理的基金规模从10亿元直接超过了100亿元，按照事业部制的合同这个基金经理分成应该超过千万元，但最后公司不愿意，这个基金经理只能选择接受。”

　　实际上，“千万元”的纷争还不算突出个案，北京一位债券基金经理去年也遭遇了同样的情况。受益于去年债市行情的爆发，该基金经理管理的产品业绩和规模均实现大涨，若按照事业部制的激励机制，其一个季度就可分成三四千万元，但最终未能按计划执行。

　　“他们总经理当时直接都懵了”，知悉此事的一位业内人士向记者透露，“最后这家公司直接撤销了事业部制，没有再搞了。”

　　华南一位资深公募从业人士张志林（化名）向记者分析指出，“从法律上来讲，基金公司是可以规避高分成情况的，所以除了少数闹得比较大的纠纷外，没见过有基金经理真去告公司的。但无法按承诺分成的情况一旦发生，损失的是基金公司整体的信用。因为激励规则一旦制定之后，如果再去打折的话，第二年大家就不会相信这套东西了。最后就会回到之前传统的分蛋糕形式。”

　　无法按承诺兑现并非全是基金公司的故意“失信”，而在于事业部制本身的局限性。其中，股东层面的约束条件太多是无法按事先承诺的标准兑现的原因之一。

　　张志林指出，“一般有国企背景的基金公司，在事业部制的激励上受到的限制会比较多。因为公司大股东层面的高管都是限薪的，结果下属基金公司的基金经理一年弄个几千万的激励，大股东肯定会有想法。之前还发生过某国企背景的基金公司董事长领到手的钱还被收回去的案例，遇上这种情况谁都没办法说什么。”

　　股东约束只是部分基金公司实施事业部制面临的障碍，事业部制更核心的局限性在于，基金公司管理层对于“存量与增量”之间的平衡极难把握，这与基金行业很大程度上要“看天吃饭”高度相关。

　　前述张志林表示，“假如把事业部考核机制完全定在只看增量，那么在市场环境较差的时候，基金经理业绩再好也很难有增量，这时候基金经理肯定不愿意仅凭增量来激励。但从基金公司的角度来讲，如果在市场行情差的时候给事业部进行保底，那么市场好的时候又该怎么办呢？在没有增量只有存量的情况下，要怎么确定投资的比例提成是第一个难点；在增量极大的情况下，如何确定市场的因素和事业部的因素占比，又是一个难点。”

　　另一公募人士方泽（化名）亦向记者谈及了该问题。方泽先后任职过沪上两家实施过事业部制的基金公司，其坦言，存量与增量的界定难以平衡是事业部制的弊端之一。

　　方泽告诉记者，“基金公司每年都要做年度经营计划，预期第二年的人力资本支出，但决策层也无法预测第二年市场行情走势，而A股历来都是极端的大涨大跌行情，如果基金经理突然间业绩特别好，规模做得很大，那么人力资本支出肯定要超预算，股东可能较难接受，财务报表处理上也很难合理。因此，对基金公司而言，实施事业部制会导致对基金经理收入的制约性较低。”

　　方泽补充道，“对基金经理而言，也会带来收入的巨大波动。比如有的基金经理规模一下从两三亿上到上百亿，管理费极高无比，如果公司全部按计划给他激励，肯定会存在争议。再者，假如一只存量基金本来就有二三十亿的规模，那么对于新上任基金经理而言，直接把这块归到他身上，基金公司肯定不接受。”