动辄数千万奖金沦为“闹剧” 既得利益纷争熙熙攘攘 公募基金事业(3)

　　张帆坦言，他每年会花很长时间思考事业部制的KPI设置问题，KPI设置背后体现的是未来公司发展目标，以及公司倡导的价值观，这样经过KPI修正会让事业部制“不会急功近利”，避免“只讲收入、不讲业绩”。

　　优化似乎是事业部制坚守者的必须选项。考虑到粗放的事业部制也有追逐短期利益等天然缺点，前海开源在2018年起也开始了事业部制“2.0”的改革，决定从单纯的事业部模式，逐步进化为股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合的动态调解模式。

　　前海开源相关人士介绍称，“事业合伙人激励计划，就是让一些优秀的员工和业务骨干能参与到公司分配之中，共享公司发展带来的红利。长期来看，优秀的事业合伙人可以发展成为股权合伙人，股权合伙人因实际出资而享受股权投资收益。股权合伙、事业合伙、事业部制是构成推动公司长期可持续发展的三大激励机制，自2018年开始执行，目前已有效开展。”

　　目前，前海开源事业部分为销售事业部和投资事业部。激励的具体分配上，根据产品类型的不同，在投资端与市场端分别确定不同的奖励计提比例，重要项目如为多事业部合作促成，则按各部门贡献制定分配方案，鼓励多劳多得。事业部的业绩提成奖励在扣除事业部当期应抵扣成本后，为事业部的当期可分配奖金。

　　虽然仍有少数派在坚守，但不可否认的是，事业部制这种具有强局限性的激励模式，俨然已不再适合大多数基金公司。在经历了五年的实践之后，行业亦认识到事业部对公司竞争影响力某种程度上还与“运气”有关。

　　前述张志林指出，“如果要用一句话评价事业部的话，我认为它只在特定公司的特殊发展时期起到了作用，是基金公司在激励方式上的一次尝试，但由于其局限性太多，从行业整体创新上而言，意义不是太大。”

　　不过，值得一提的是，虽然中欧、国泰等事业部制的先行者已经不再开展该激励机制，但优秀的基金经理仍然可以采用管路费分成的模式。从这一程度上而言，事业部制作为基金公司发展到某一阶段的产物，还是留下了有效的痕迹。